在海天，一瓶酱油从黄豆进厂到包装完成，要经过119个质量监控点的检测，而这些还不包括黄豆在种植地到送货至海天前的质量监控，以及酱油从产品仓存储到发货往全国的过程控制。这么多的质量监控点，如果单靠人为的检测，多少都会受到主观因素的影响，甚至会影响到质量的波动。
2008年海天与IBM合作开发ERP系统，借助ERP管理系统，使得生产全过程的质量控制关键点，全都通过计算机的固定程序进行控制。ERP管理系统的各个管理模块环环相扣，每个关键点，其原始数据由对应的检验人员录入，然后由系统依据设定的质量标准自动比对，只有达到质量标准，系统才允许进入下一道工序。借此“钢化”管理模式，确保海天产品品质的高标准以及质量监控得以严格执行。
绿色经营
从2000年近8亿元销售额到2011年超过60亿元销售额，十余年间，海天的销售额不断攀升，并且连续14年保持产销量全国第一，年均增长速度始终在两位数以上。2012年，即使是在国内外经济形势愈发严峻、经济增速普遍放缓的大背景下，海天前三季度依然保持高位增长态势。目前，海天已经确立了自己“中国调味品领导品牌”的品牌地位及优势。
在海天发展的过程中，海天构建营销网络，以及在构建的过程中采取的一系列行之有效的管控举措，可以说是海天“绿色营销”最具代表性的一个方面。基于海天品牌长远发展的考虑，海天提出“有人烟处必有海天”的企业愿景。而要实现这一愿景，就必须构建一个庞大的营销网络，把优质的海天产品送入千家万户。
截至2011年年底，海天营销网络覆盖了中国31个省级行政区域、300多个地市、近1000个县级市场，拥有30多万个终端销售网点。细密而四通八达的营销网络，铺设了海天产品到达消费终端的绿色干线。
目前，海天在中国各地设有3个营销中心、16个销售大区、55个销售部、264个销售组或销售办事处，配备了1000多人的专业团队对区域经销商进行指导和管理，协助经销商与分销商开拓当地的销售渠道。海天对数千家经销商、分销商进行精细化管理，进而形成了竞争对手难以模仿的核心竞争优势。
在销售渠道建设的过程中，海天一直秉承的理念是“为经销商创造利润”。与很多企业注重销量不同，海天对自己的销售人员进行业绩指标考核，其重点是销售人员能否为经销商提供全面服务，能否为经销商创造利润。海天销售人员要帮助经销商解决销售难题，协助经销商开拓市场，提高业绩。事实上，海天的销售队伍其实是经销商的得力助手，而经销商则承载开拓市场的职能，帮助海天拓展市场空间，双方共同服务好千千万万个终端用户。
海天还建立产品模型、利润模型，帮助经销商选择最佳的产品销售组合。为了避免内耗，经销商相互恶意竞争，海天设置了价格梯度，所有经销商都必须在规定的价格体系中进货、出货。由于海天采取了一系列措施，既提高了经销商主动开拓市场的积极性，又促使经销商与海天共同承担销售责任、维护品牌形象，进入良性循环。
